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Ogni azienda svolge quotidianamente decine di attività che, ripetute nel tempo, finiscono per diventare veri e propri processi. Analizzarli, eliminare i passaggi inutili e stabilire procedure più chiare permette di ridurre gli errori, utilizzare meglio il tempo delle persone e rendere il lavoro più ordinato.
Cosa si intende per ottimizzazione dei processi aziendali?
Un processo aziendale è una sequenza di attività che porta a un determinato risultato. Può essere molto semplice, come registrare un nuovo cliente, oppure coinvolgere diversi uffici e durare settimane, come avviene nella gestione di un ordine che parte dalla richiesta commerciale e termina con la consegna e la fatturazione.
Ottimizzare un processo significa studiare come viene svolto oggi e capire se è possibile raggiungere lo stesso risultato utilizzando meno tempo, meno risorse o un numero inferiore di passaggi, senza compromettere la qualità del lavoro.
In molte aziende le inefficienze non nascono da grandi errori organizzativi, ma da piccole abitudini
consolidate. Un documento viene stampato per essere firmato e poi nuovamente digitalizzato; gli stessi dati vengono inseriti in due programmi diversi; una richiesta passa attraverso tre persone quando potrebbe essere autorizzata da una sola; un dipendente deve cercare ogni volta un modulo che non ha una collocazione precisa.
Presi singolarmente, questi inconvenienti possono sembrare trascurabili. Ripetuti centinaia di volte durante l’anno, però, rappresentano ore di lavoro che potrebbero essere dedicate ad attività più utili.
L’ottimizzazione parte proprio dall’osservazione di questi passaggi. Prima di acquistare nuovi software o modificare l’organizzazione è necessario capire come viene realmente svolto il lavoro, perché spesso esiste una differenza tra la procedura teorica e quella adottata ogni giorno dalle persone.
Un modulo adatto per ogni cosa
L’ottimizzazione dei processi passa anche dagli strumenti più semplici. Prima dell’arrivo dei software gestionali, gran parte dell’organizzazione aziendale si basava su moduli cartacei; ancora oggi questi documenti continuano a essere utilizzati in numerose attività nelle quali risultano pratici, immediati e sufficienti allo scopo.
Buoni di consegna, ricevute, blocchi per comande, registri, moduli per ordini, formulari commerciali e documenti prestampati permettono di raccogliere sempre le stesse informazioni nello stesso modo. Chi deve compilarli sa quali dati inserire e chi li riceve sa immediatamente dove cercare ciò che gli serve.
La standardizzazione della modulistica riduce anche il rischio di dimenticare informazioni. Se un ordine viene annotato ogni volta su un foglio bianco, una persona potrebbe indicare il codice del prodotto ma dimenticare la quantità, mentre un’altra potrebbe omettere la data di consegna. Un modulo predisposto con campi specifici rende meno probabile questo genere di errore.
Lo stesso vale per ricevute, registri e altri documenti utilizzati quotidianamente. Un’azienda può quindi organizzare le proprie dotazioni scegliendo tutti i tipi di modulistica per l’ufficio e l’azienda in funzione delle procedure che vengono ancora gestite su carta.
Naturalmente non tutto deve restare cartaceo. Alcuni processi funzionano meglio attraverso programmi gestionali, moduli digitali o sistemi automatizzati. In altre situazioni, però, un blocco prestampato utilizzato direttamente in magazzino, in un punto vendita o durante una consegna può risultare più rapido di una procedura informatica inutilmente articolata.
La scelta dello strumento dovrebbe quindi arrivare dopo l’analisi del processo e non prima. Comprare un software perché promette di “rendere l’azienda più efficiente” serve a poco se non è stato chiarito quale problema debba risolvere. Allo stesso modo, continuare a utilizzare un modulo cartaceo soltanto per abitudine può essere poco razionale quando le stesse informazioni devono poi essere nuovamente inserite al computer.
Quali sono le strategie di ottimizzazione?
Una delle strategie più semplici consiste nell’eliminare le attività che non producono un risultato utile. Se un’informazione viene registrata due volte, ad esempio, occorre chiedersi se entrambe le operazioni siano davvero necessarie. Se due persone effettuano lo stesso controllo senza che esista una ragione specifica, può essere opportuno rivedere la procedura.
Un secondo intervento riguarda la standardizzazione. Quando ogni dipendente esegue lo stesso compito in maniera differente aumentano le possibilità di errore e diventa più difficile sostituire temporaneamente un collega. Una procedura condivisa, invece, rende chiaro quali informazioni devono essere raccolte, dove devono essere archiviate e chi deve occuparsi del passaggio successivo.
La digitalizzazione può offrire un ulteriore contributo, soprattutto nelle attività ripetitive. Non significa però trasformare automaticamente qualsiasi operazione manuale in un processo informatico. Digitalizzare un procedimento poco efficiente senza averlo prima rivisto rischia semplicemente di trasferire gli stessi difetti su un computer.
Le imprese che vogliono approfondire gli strumenti disponibili per la trasformazione digitale possono consultare il progetto Punto Impresa Digitale di Unioncamere, nato per accompagnare le micro, piccole e medie imprese nell’avvicinamento alle tecnologie digitali.
Un’altra strategia consiste nell’assegnare con precisione le responsabilità. Nei processi nei quali intervengono molti uffici capita che un’attività rimanga ferma perché nessuno sa esattamente chi debba occuparsene. Stabilire un responsabile per ciascuna fase riduce i tempi morti e rende più semplice individuare eventuali problemi.
Come si può ottimizzare un processo?
Il punto di partenza è osservare il processo dall’inizio alla fine. Prendiamo come esempio la gestione di un ordine ricevuto da un cliente. Bisogna individuare chi riceve la richiesta, dove vengono registrati i dati, chi verifica la disponibilità della merce, chi autorizza eventuali condizioni particolari, come viene preparata la spedizione e in quale momento viene emessa la fattura.
Una volta ricostruita la sequenza, è utile chiedersi quanto tempo richieda ciascun passaggio e soprattutto quanto tempo trascorra tra un’attività e quella successiva.
Può emergere, per esempio, che la compilazione di un documento richieda cinque minuti ma che quel documento rimanga per due giorni sulla scrivania della persona incaricata di approvarlo. Il problema, in quel caso, non riguarda il tempo necessario alla compilazione, bensì l’attesa.
Occorre poi individuare le operazioni ripetitive, i controlli duplicati e i punti nei quali vengono commessi più frequentemente errori. Anche le domande che i dipendenti fanno continuamente ai colleghi possono fornire indicazioni interessanti: se ogni settimana qualcuno chiede quale modulo utilizzare o dove salvare un documento, probabilmente quella parte del processo non è sufficientemente chiara.
Dopo aver individuato le criticità si può disegnare una procedura alternativa e sperimentarla per un periodo limitato. Meglio evitare di modificare contemporaneamente decine di attività. Cambiare pochi passaggi, misurarne gli effetti e successivamente estendere le modifiche consente di capire con maggiore precisione cosa abbia realmente funzionato.
Anche i risultati devono essere misurati. Se prima erano necessari tre giorni per completare una pratica e dopo la riorganizzazione ne basta uno, il miglioramento è evidente. Lo stesso vale quando diminuiscono gli errori, le richieste di chiarimento o il numero di documenti da correggere.
Ottimizzare significa proprio questo: scegliere per ogni attività il metodo più semplice che permetta di ottenere il risultato richiesto senza perdere informazioni, creare lavoro doppio o complicare inutilmente la giornata delle persone. Spesso i miglioramenti più redditizi non richiedono grandi investimenti. Nascono dall’osservazione del lavoro quotidiano, dalla rimozione di passaggi superflui e dalla capacità di dare a ogni operazione una procedura chiara e uno strumento adatto.
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